Gã khổng lồ hàng tiêu dùng Procter & Gamble (P&G) đang đứng trước một giai đoạn chuyển mình đầy thách thức. Liên tiếp những động thái mạnh mẽ gần đây, từ kế hoạch sa thải 7.000 nhân sự trong hai năm tới cho đến thông báo thay đổi CEO Jon Moeller bằng COO Shailesh Jejurikar, đã vẽ nên một bức tranh về một P&G đang nỗ lực tái định vị mình giữa dòng chảy kinh tế vĩ mô đầy biến động và áp lực cạnh tranh không ngừng.
Rõ ràng, sức ép lên tập đoàn 180 năm tuổi này đang rất lớn khi các đối thủ cùng ngành cũng đang phải vật lộn với thách thức.
Unilever đã khởi động chương trình "Productivity Programme", dự kiến loại bỏ 7.500 vị trí trên toàn cầu, trong đó khoảng 3.000–3.200 tại châu Âu, đồng thời đơn giản hóa mô hình kinh doanh và tập trung nguồn lực vào 30 "Power Brands" cùng 24 thị trường chủ lực (chiếm khoảng 85% doanh thu). Đến cuối năm 2024, Unilever đã liên tục cắt giảm 4.300 lao động toàn thời gian (FTE).
Không chỉ P&G và Unilever gặp khó, Kimberly-Clark (cha đẻ của Kleenex, Huggies) cũng đã phải hạ dự báo tăng trưởng và cân nhắc cắt giảm chi phí nhân sự để cải thiện biên lợi nhuận. Theo báo cáo quý III/2024, sau khi giá bán các sản phẩm chỉ tăng 1% nhưng khối lượng bán giữ nguyên, công ty quyết định tập trung vào cải thiện hiệu suất hoạt động nhằm bù đắp chi phí đầu vào cao.
Nhiều nguồn tin khác cũng cho biết Mondelez, Johnson & Johnson, và Nestlé đều đang đánh giá lại danh mục thương hiệu, thoái vốn các nhãn hàng kém sinh lời và tái cơ cấu bộ phận hỗ trợ.
Cơn bão kinh tế vĩ mô
Quay trở lại với P&G, thách thức lớn nhất mà hãng phải đối mặt đến từ bức tranh kinh tế vĩ mô toàn cầu. Lạm phát dai dẳng đã đẩy chi phí nguyên vật liệu, năng lượng và logistics lên cao. Là một tập đoàn có quy mô sản xuất và chuỗi cung ứng khổng lồ, mọi sự gia tăng chi phí, dù nhỏ nhất, cũng có thể gây ra tác động đáng kể đến lợi nhuận ròng.
Những chính sách thuế quan, đặc biệt là căng thẳng thương mại giữa các nền kinh tế lớn, cũng góp phần làm trầm trọng thêm gánh nặng chi phí nhập khẩu nguyên liệu và sản phẩm.
Trong khi chi phí đầu vào tăng cao, sức mua của người tiêu dùng lại có dấu hiệu chững lại, thậm chí sụt giảm ở nhiều thị trường trọng điểm.
Đặc biệt, tại Trung Quốc – một thị trường từng là động lực tăng trưởng chính của P&G – tình hình kinh tế phức tạp với khủng hoảng bất động sản và tỷ lệ thất nghiệp thanh niên cao đã khiến người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu.
Tâm lý "tiết kiệm là vàng" lan rộng khiến nhiều người tiêu dùng chuyển hướng sang các sản phẩm giá rẻ hơn, các thương hiệu tư nhân (private label) hoặc các lựa chọn thay thế. Điều này trực tiếp gây áp lực lên doanh số và thị phần của các thương hiệu cao cấp vốn là thế mạnh của P&G.
Dù là nhà sản xuất nhu yếu phẩm, P&G không thoát khỏi làn sóng tiêu dùng tiết kiệm. Các thị trường trọng điểm như Mỹ và châu Âu đều chứng kiến sức mua giảm khi lạm phát bào mòn thu nhập thực. Trong môi trường này, các thương hiệu tầm trung và nhãn hàng riêng của siêu thị tăng tốc, tạo áp lực cạnh tranh trực tiếp.
Tăng trưởng doanh số quý gần nhất của P&G đạt khoảng 2% nhưng giá cổ phiếu giảm 6% từ đầu năm, phản ánh sự lo ngại của thị trường về biên lợi nhuận tương lai.
Những yếu tố này đã góp phần buộc P&G phải "siết" mạnh chi phí vận hành, mà nhân sự văn phòng và quản trị là trọng tâm. Sa thải 7.000 lao động – khoảng 15% lực lượng nhân sự phi sản xuất – là biện pháp để bảo vệ biên lợi nhuận và duy trì dòng tiền.
Mặt khác, những đối thủ như Unilever, Kimberly-Clark chọn chiến lược "giữ giá – hy sinh lợi nhuận" để giữ khách hàng. Nếu P&G tăng giá quá nhanh để bù chi phí, nguy cơ mất thị phần là rõ rệt. Nhưng nếu không cắt giảm chi phí, biên lợi nhuận sẽ bị ăn mòn. Chính tình thế "tiến thoái lưỡng nan" này khiến việc tái cấu trúc và tinh gọn bộ máy trở thành lựa chọn bắt buộc.
Ở một khía cạnh khác, trong bối cảnh áp lực chi phí và cạnh tranh gia tăng, P&G không còn lựa chọn nào khác ngoài việc tối ưu hóa mọi ngóc ngách trong hoạt động của mình. Kế hoạch sa thải 7.000 lao động chủ yếu không phải là một động thái cắt giảm chi phí tức thời, mà là một phần của chiến lược tái cấu trúc sâu rộng nhằm tinh gọn bộ máy và nâng cao hiệu quả.
P&G đang đầu tư mạnh vào tự động hóa và số hóa chuỗi cung ứng. Khi các hệ thống AI và quản lý tự động thay thế công việc thủ công, nhiều vị trí hỗ trợ trở nên dư thừa. Điều này không chỉ giúp giảm chi phí nhân sự dài hạn mà còn tăng tốc độ ra quyết định, cải thiện độ chính xác và cho phép nhân viên tập trung vào các công việc mang lại giá trị cao hơn.
Việc sa thải nhân sự trong bối cảnh này có thể được xem là một bước đi tất yếu để chuyển đổi từ một mô hình vận hành truyền thống sang một doanh nghiệp thông minh, linh hoạt hơn.
Ngoài ra, P&G cũng đang rà soát lại danh mục sản phẩm của mình. Việc thoái vốn hoặc thu hẹp hoạt động ở một số danh mục và thương hiệu kém hiệu quả hoặc không còn phù hợp với chiến lược cốt lõi cho phép công ty tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực có tiềm năng tăng trưởng cao hơn và có lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Đây là một chiến lược "ít mà chất", giúp tối ưu hóa hiệu quả đầu tư.
Chuyển giao vào thời điểm nhạy cảm
Quay trở lại với việc CEO Jon Moeller rời ghế sau bốn năm, nhường chỗ cho Giám đốc điều hành Shailesh Jejurikar, phía P&G cho biết đây không phải là một dấu hiệu của sự khủng hoảng hay bất đồng nội bộ. Ngược lại, đây là một phần của "truyền thống" chuyển giao lãnh đạo có kế hoạch và bài bản của P&G, đặc biệt khi nhìn vào tiền lệ của người tiền nhiệm David Taylor.
Tuy nhiên, một số chuyên gia lại cho rằng quyết định chuyển giao quyền lực tại thời điểm nhạy cảm, ngay sau thông báo tái cấu trúc và giữa giai đoạn thị trường nhiều biến động, khiến giới quan sát đặt câu hỏi: Liệu đây chỉ là điều bình thường hay là tín hiệu cho một chiến lược thay đổi sâu rộng?
Ông Jon Moeller đã có một nhiệm kỳ không hề dễ dàng, phải chèo lái P&G qua giai đoạn bùng nổ doanh số sau đại dịch, đồng thời đối mặt với chi phí gia tăng và lạm phát dai dẳng.
Dưới sự lãnh đạo của ông, cổ phiếu P&G đã tăng trưởng tương đương với chỉ số S&P 500, cho thấy hiệu quả nhất định trong bối cảnh khó khăn. Việc ông chuyển sang vai trò Chủ tịch điều hành cũng khẳng định sự liên tục trong chiến lược và tận dụng kinh nghiệm quý báu của ông Moeller cho CEO mới.
Việc bổ nhiệm Shailesh Jejurikar – một ứng viên nội bộ đã thăng tiến qua nhiều vị trí chủ chốt, đặc biệt là trong mảng Chăm sóc Vải và Gia đình (Fabric & Home Care), nơi có nhiều thương hiệu trụ cột như Tide và Ariel – cho thấy P&G ưu tiên sự ổn định và hiểu biết sâu sắc về văn hóa, hoạt động nội bộ.
Phía P&G nhận định đây là một cuộc chuyển giao chiến lược, đảm bảo rằng những cải cách và mục tiêu dài hạn của P&G sẽ được tiếp nối một cách liền mạch, thế nhưng không phải chuyên gia nào cũng đồng tình.
CEO Moeller được ghi nhận đã dẫn dắt P&G qua giai đoạn hậu COVID và lạm phát cao, nhưng 4 năm nhiệm kỳ với cổ phiếu chỉ tăng khoảng 13% và tăng trưởng hữu cơ (Organic Growth) bắt đầu chậm lại cho thấy dư địa cải tổ là cần thiết.
Việc COO Jejurikar lên thay dưới con mắt của nhiều người lại được coi như kỳ vọng mang lại hơi thở mới, đặc biệt trong tái cấu trúc danh mục và tối ưu chuỗi cung ứng toàn cầu.
Dẫu vậy, những quyết định gần đây của P&G, từ tái cấu trúc nhân sự đến thay đổi CEO, vẫn được cho là phản ánh một chiến lược chủ động nhằm thích nghi với một thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Mặc dù đối mặt với những thách thức đáng kể từ áp lực kinh tế vĩ mô và sự thay đổi hành vi tiêu dùng, P&G vẫn sở hữu những nền tảng vững chắc: các thương hiệu mạnh mẽ, khả năng đổi mới liên tục và cam kết đầu tư vào hiệu quả hoạt động.
Việc tinh gọn bộ máy, tối ưu hóa danh mục sản phẩm và đầu tư vào công nghệ sẽ là chìa khóa giúp P&G không chỉ vượt qua giai đoạn khó khăn hiện tại mà còn củng cố vị thế dẫn đầu trong dài hạn.
*Nguồn: CNBC, Fortune, BI
