Bốn năm sau khi bỏ học đại học để khởi nghiệp về phần thưởng mua sắm Fetch, CEO Wes Schroll đã phải trải qua sáu tuần làm việc suốt ngày đêm để khắc phục một lỗi lầm nghiêm trọng. Đồng hành với anh là gần 25 nhân viên công ty - những người đã phải nhập dữ liệu bằng tay từ hơn 150.000 biên lai do người dùng gửi.
Sau đó, để khắc phục tình trạng này, công ty đã ra mắt một ứng dụng điện thoại thông minh giúp quét biên lai của khách hàng và tự động chỉ định phần thưởng cho họ — thu hút 50.000 người dùng mới chỉ trong vài tháng.
Thế nhưng, tính năng này phụ thuộc vào công nghệ của bên thứ ba và Schroll sớm phát hiện ra rằng nhà thầu của Fetch không đủ khả năng thực hiện nhiệm vụ. Điều đó khiến Fetch phải xử lý hàng nghìn biên lai chưa được xử lý và chỉ có hai sự lựa chọn: hủy tính năng này và không bao giờ trao phần thưởng cho khách hàng; hoặc bằng cách nào đó xử lý tất cả biên lai theo cách thủ công trong khi tìm giải pháp công nghệ mới.
Lo sợ về sự sụp đổ của Fetch — có khả năng là hồi chuông báo tử cho công ty khởi nghiệp — Schroll đã chọn phương án thứ hai. Chính vì vậy, hầu hết nhân viên của Fetch đều làm việc quần quật theo cách thủ công, còn các kỹ sư sẽ tìm kiếm nhà thầu mới để xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ có thể xử lý biên lai theo thời gian thực.
“Đối với chúng tôi, đây là câu chuyện sống còn”, vị CEO 31 tuổi này chia sẻ.
Sau sáu tuần thức khuya và gửi email thường xuyên cho người dùng của Fetch, Schroll và nhóm của mình đã đưa ra một giải pháp gây ấn tượng với cả người dùng và nhà đầu tư. Anh cho biết có khoảng 30.000 người dùng mới vẫn hoạt động và công ty đã sớm huy động được 9,6 triệu USD trong vòng gọi vốn mới, mở đường cho sự phát triển nhanh chóng.
Fetch hiện xử lý hàng triệu biên lai mỗi ngày từ 12,5 triệu người dùng hoạt động hàng tháng. Gần đây nhất, công ty đã được định giá 2,5 tỷ USD, theo công bố vào năm 2022.
Trong bài phỏng vấn dưới đây với CNBC, Wes Schroll đã chia sẻ cách anh và nhóm Fetch cố gắng duy trì hoạt động của công ty trong suốt cuộc khủng hoảng, bằng cách giữ thái độ lạc quan khi làm việc đến 2 giờ sáng mỗi đêm.
PV: Anh tự tin đến mức nào rằng việc chuyển sang mô hình kinh doanh mới sẽ thành công?
Tôi nghĩ chúng ta có thể tiến lên và hy vọng được công ty khác mua lại, hoặc đặt cược và hướng đến những gì chúng ta nghĩ là khả thi. Chúng tôi biết người tiêu dùng quan tâm, nhưng mô hình của chúng tôi còn nhiều vấn đề. Chính vì vậy, tôi gọi tất cả 22 thành viên trong nhóm vào phòng, và nói “chúng ta còn khoảng sáu tháng tiền nữa”. Và họ trả lời “được rồi, làm thôi”. Chúng tôi siêu tham vọng. Chúng tôi thà kết thúc với con số không nhưng đã làm, còn hơn là không làm gì.
Tôi không hoàn toàn tin tưởng nó sẽ thành công. Chúng tôi chỉ nghĩ rằng đó là một “canh bạc” đúng đắn.
PV: Sau khi thiết kế lại ứng dụng và ra mắt phiên bản mới, khi nào anh nhận ra mình gặp phải vấn đề lớn?
Sáng hôm đó, tôi nhớ chúng tôi đã vỗ tay ăn mừng khi thấy số lượng đăng ký tăng vọt. Có khoảng 10.000 người trong một giờ, thật phấn khích khi chứng kiến sự gia tăng đột biến này. Sau đó, chúng tôi thấy số lượng biên lai được gửi đi. Con số đó cũng tăng rất nhanh. Thật phấn khích.
Tuy nhiên, vào buổi chiều, chúng tôi bắt đầu xem xét các biên lai đã xử lý. Nó có vấn đề. Sau đó, chúng tôi gọi cho đối tác này ở Seattle, và họ đang hạn chế các cuộc gọi của chúng tôi. Chúng tôi không liên lạc được với họ cho đến tận đêm đó: “Hệ thống đã bị sập. Chúng tôi đang khắc phục”...
Trong suốt tuần đó, số lượng biên lai tồn đọng cứ tăng lên. Vì vậy, tôi đã cử một số nhân viên đến Seattle để bàn bạc lại với họ, và nhận ra rằng việc đọc biên lai không được thực hiện bằng máy. Họ sử dụng con người - những người không thể xử lý biên lai đủ nhanh.
PV: Vào thời điểm đó, anh có cân nhắc việc tạm dừng triển khai hoặc quay lại mô hình kinh doanh trước đây không? Đó có phải là sự lựa chọn thực tế không?
Tôi thực sự nghĩ đến điều đó. Lý do chúng tôi không làm vậy là vì chúng tôi nghĩ rằng, “khách hàng vẫn tiếp tục sử dụng ứng dụng”. Đó là sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường mà chúng tôi đã đấu tranh nhiều năm để tìm ra. Chúng tôi biết mình đã có nó.
Vào thời điểm đó, chúng tôi chỉ còn lại số tiền đủ dùng trong hai tháng. Vì vậy, chúng tôi cần phải tin tưởng nhóm kỹ thuật của mình và làm mọi thứ để giúp họ.
PV: Công ty có thể đã phá sản. Vậy liệu anh có kiềm chế được sự nghi ngờ hay sợ hãi?
Đó là những cuộc trò chuyện vào đêm khuya giữa tôi và COO của tôi. Anh ấy đã truyền động lực cho nhóm chúng tôi, bởi vì chúng tôi luôn đến với rất nhiều năng lượng và sự lạc quan. Tôi nghĩ đó là điều giúp chúng tôi nhiều nhất.
Chúng tôi có phương châm: “Thất bại không phải là một lựa chọn”. Tôi nghĩ một phần là do chúng tôi vô tình, nhưng cũng là do chúng tôi tin tưởng vào đội của mình.
PV: Anh đã truyền tải điều này tới người dùng như thế nào?
Tôi đã quay video để gửi email cho người dùng của chúng tôi, và nói rằng, “Chúng tôi cảm ơn, nhưng cũng rất tiếc vì hệ thống đã sụp đổ. Chúng tôi đang nỗ lực để khắc phục. Vì vậy, hãy kiên nhẫn với chúng tôi”.
Chúng tôi không mong đợi nhận được phản hồi từ bất kỳ ai, và chúng tôi đã bị sốc trước số lượng phản hồi đã nhận được. Họ nói chúng tôi hãy tiếp tục cố gắng, và điều đó chính là lời động viên giúp nhóm tiếp tục.
PV: Anh ngạc nhiên trước khả năng phục hồi của nhóm mình hay của chính mình?
Tôi nghĩ khả năng phục hồi là một trong những phẩm chất bị đánh giá thấp nhất của một nhóm sáng lập. Rất ít công ty khởi nghiệp hiếm hoi thành công chỉ sau một đêm. Phần lớn các công ty thành công đều trải qua 10 năm âm thầm mài giũa, cố gắng tìm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường, cố gắng tìm đúng nhóm, chờ đợi xu hướng phù hợp xảy ra.
Mọi người đều nói thành công đòi hỏi rất nhiều may mắn. Điều đó đúng 100%. Nhưng vẫn có một điều bạn có thể kiểm soát: Làm việc chăm chỉ sẽ giúp bạn có nhiều cơ hội may mắn hơn.
Theo: CNBC
